推动大规模的组织变革是一个痛苦的过程。对于 DevOps 来说，尽管也有阵痛，但变革带来的价值则相当可观。
避免痛苦是一种强大的动力。一些研究表明，植物也会通过遭受疼痛的过程以采取措施来保护自己。我们人类有时也会刻意让自己受苦——在剧烈运动之后，身体可能会发生酸痛，但我们仍然坚持运动。那是因为当人认为整个过程利大于弊时，几乎可以忍受任何事情。
推动大规模的组织变革的过程确实是痛苦的。有人可能会因难以改变价值观和行为而感到痛苦，有人可能会因难以带领团队而感到痛苦，也有人可能会因难以开展工作而感到痛苦。但就 DevOps 而言，我可以说这些痛苦都是值得的。
我也曾经关注过一个团队耗费大量时间优化技术流程的过程，在这个过程中，团队逐渐将流程进行自动化改造，并最终获得了成功。
图片来源：Lee Eason. CC BY-SA 4.0
这张图表充分表明了变革的价值。一家公司在我主导实行了 DevOps 转型之后，60 多个团队每月提交了超过 900 个发布请求。这些工作量的原耗时高达每个月 350 人/天，而这么多的工作量对于任何公司来说都是不可忽视的。除此以外，他们每月的部署次数从 100 次增加到了 9000 次，高危 bug 减少了 24%，工程师们更轻松了，净推荐值（NPS）也提高了，而 NPS 提高反过来也让团队的 DevOps 转型更加顺利。正如 Puppet 发布的 DevOps 报告所预测的，用在技术流程改进上的投入可以在业务成果上明显地体现出来。
而 DevOps 主导者在推动变革时必须关注这三个方面：团队管理，团队文化和团队活力。
团队管理
最重要的是，改进对技术流程的投入可以转化为更好的业务成果。
组织架构越大，业务领导与一线员工之间的距离就会越大，当然发生误解的可能性也会越大。而且各种技术工具和实际应用都在以日新月异的速度变化，这就导致业务领导几乎不可能对 DevOps 或敏捷开发的转型方向有一个亲身的了解。
DevOps 主导者必须和管理层密切合作，在进行决策的时候给出相关的意见，以帮助他们做出正确的决策。
公司的管理层只是知道 DevOps 会对产品部署的方式进行改进，而并不了解其中的具体过程。假设你正在帮助一个软件开发团队实现自动化部署，当管理层得知某次部署失败时（这种情况是有的），就会想要了解这件事情的细节。如果管理层了解到进行部署的是软件团队而不是专门的发布管理团队，就可能会坚持使用传统的变更流程来保证业务的正常运作。你可能会失去团队的信任，团队也可能不愿意做出进一步的改变。
如果没有和管理层做好心理上的预期，一旦发生意外的生产事件，重建管理层的信任并得到他们的支持比事先对他们进行教育需要更长的时间。所以，最好事先和管理层在各方面协调好，这会让你在后续的工作中避免很多麻烦。
对于和管理层之间的协调，这里有两条建议：
- 一是重视所有规章制度。如果管理层对合同、安全等各方面有任何疑问，你都可以向法务或安全负责人咨询，这样做可以避免犯下后果严重的错误。
- 二是将管理层重点关注的方面输出为量化指标。举个例子，如果公司的目标是减少客户流失，而你调查得出计划外的服务宕机是造成客户流失的主要原因，那么就可以让团队对故障的平均排查时间（MTTD）和平均解决时间（MTTR）实行重点优化。你可以使用这些关键指标来量化团队的工作成果，而管理层对此也可以有一个直观的了解。
团队文化
DevOps 是一种专注于持续改进代码、构建、部署和操作流程的文化，而团队文化代表了团队的价值观和行为。从本质上说，团队文化是要塑造团队成员的行为方式，而这并不是一件容易的事。
我推荐一本叫做《披着狼皮的 CIO》的书。另外，研究心理学、阅读《Drive》、观看 Daniel Pink 的 TED 演讲、阅读《千面英雄》、了解每个人的心路历程，以上这些都是你推动公司技术变革所应该尝试去做的事情。如果这些你都没兴趣，说明你不是那个推动公司变革的人。如果你想成为那个人，那就开始学习吧！
从本质上说，改变一个人真不是件容易的事。
理性的人大多都按照自己的价值观工作，然而团队通常没有让每个人都能达成共识的明确价值观。因此，你需要明确团队目前的价值观，包括价值观的形成过程和价值观的目标导向。但不能将这些价值观强加到团队成员身上，只需要让团队成员在现有条件下力所能及地做到最好就可以了。
同时需要向团队成员阐明，公司正在发生组织和团队目标的变化，团队的价值观也随之改变，最好也厘清整个过程中将会作出什么变化。例如，公司以往或许是由于资金有限，一直将节约成本的原则放在首位，在研发新产品的时候，基础架构团队不得不共享数据库集群或服务器，从而导致了服务之间的紧密耦合。然而随着时间的推移，这种做法会产生难以维护的混乱，即使是一个小小的变化也可能造成无法预料的后果。这就导致交付团队难以执行变更控制流程，进而令变更停滞不前。
如果这种状况持续几年，最终的结果将会是毫无创新、技术老旧、问题繁多以及产品品质低下，公司的发展到达了瓶颈，原本的价值观已经不再适用。所以，工作效率的优先级必须高于节约成本。如果一个选择能让团队运作更好，另一个选择只是短期来看成本便宜，那你应该选择前者。
你必须反复强调团队的价值观。每当团队取得了一定的工作进展（即使探索创新时出现一些小的失误），都应该对团队作出激励。在团队部署出现失败时，鼓励他们承担风险、吸取教训，同时指导团队如何改进他们的工作并表示支持。长此下来，团队成员就会对你产生信任，不再顾虑为切合团队的价值观而做出改变。
团队活力
你有没有在会议上听过类似这样的话？“在张三度假回来之前，我们无法对这件事情做出评估。他是唯一一个了解代码的人”，或者是“我们完成不了这项任务，它在网络上需要跨团队合作，而防火墙管理员刚好请病假了”，又或者是“张三最清楚这个系统，他说是怎么样，通常就是怎么样”。那么如果团队在处理工作时，谁才是主力？就是张三。而且也一直会是他。
我们一直都认为这就是软件开发的自带属性。但是如果我们不作出改变，这种循环就会一直持续下去。
熵的存在会让团队自发地变得混乱和缺乏活力，团队的成员和主导者的都有责任控制这个熵并保持团队的活力。DevOps、敏捷开发、上云、代码重构这些行为都会令熵加速增长，这是因为转型让团队需要学习更多新技能和专业知识以开展新工作。
我们来看一个产品团队重构历史代码的例子。像往常一样，他们在 AWS 上构建新的服务。而传统的系统则在数据中心部署，并由 IT 部门进行监控和备份。IT 部门会确保在基础架构的层面上满足应用的安全需求、进行灾难恢复测试、系统补丁、安装配置了入侵检测和防病毒代理，而且 IT 部门还保留了年度审计流程所需的变更控制记录。
产品团队经常会犯一个致命的错误，就是认为 IT 是消耗资源的部门，是需要突破的瓶颈。他们希望脱离已有的 IT 部门并使用公有云，但实际上是他们忽视了 IT 部门提供的关键服务。迁移到云上只是以不同的方式实现这些关键服务，因为 AWS 也是一个数据中心，团队即使使用 AWS 也需要完成 IT 运维任务。
实际上，产品团队在向云迁移的时候也必须学习如何使用这些 IT 服务。因此，当产品团队开始重构历史代码并部署到云上时，也需要学习大量的技能才能正常运作。这些技能不会无师自通，必须自行学习或者聘用相关的人员，团队的主导者也必须积极进行管理。
在带领团队时，我找不到任何适合我的工具，因此我建立了 Tekita.io 这个项目。Tekata 免费而且容易使用。但相比起来，把注意力集中在人员和流程上更为重要，你需要不断学习，持续关注团队的短板，因为它们会影响团队的交付能力，而弥补这些短板往往需要学习大量的新知识，这就需要团队成员之间有一个很好的协作。因此 76％ 的年轻人都认为个人发展机会是公司文化最重要的的一环。
效果就是最好的证明
DevOps 转型会改变团队的工作方式和文化，这需要得到管理层的支持和理解。同时，工作方式的改变意味着新技术的引入，所以在管理上也必须谨慎。但转型的最终结果是团队变得更高效、成员变得更积极、产品变得更优质，客户也变得更满意。
Lee Eason 将于 10 月 21-23 日在北卡罗来纳州 Raleigh 举行的 All Things Open 上讲述 DevOps 转型的故事。
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via: https://opensource.com/article/18/10/tales-devops-transformation